Diagnóstico organizacional
El estudio observa cómo circula el trabajo, quién decide de hecho y dónde se atasca la semana. El diagnóstico organizacional nombra lagunas, solapamientos y foros que existen solo de palabra. Se lee el archivo que la firma ya tiene, con cajones abiertos, antes de proponer correcciones. El entregable es un mapa, no un veredicto teatral. Sirve de base para cualquier mandato posterior en Palermo o a distancia, dentro del horario ART.
- Mapa de roles, procesos y foros de decisión
- Lectura de tensiones entre propiedad y gestión
- Agenda de correcciones posibles, con dueños tentativos
Modelo de negocio y propuesta de valor
El modelo de negocio se escribe para que quepa en una página que el fundador pueda leer en voz alta. La propuesta de valor se contrasta con la segmentación de clientes y con lo que la firma ya puede sostener. El estudio evita el relato prestado: trabaja con evidencia local de CABA y de la economía argentina. Cuando el modelo está claro, el resto del planeamiento estratégico deja de improvisarse en cada reunión.
- Página de modelo y de oferta
- Contraste de la propuesta de valor con la capacidad real
- Preguntas que todavía no tienen respuesta, fechadas
Hoja de ruta y plan operativo
La hoja de ruta traduce el trimestre ordenado en una secuencia con dueños. El plan operativo nombra lo que se hace, lo que se posterga y lo que queda fuera del borde. El estudio prefiere pocas líneas ejecutables a un mural de intenciones. El plan de arranque, cuando corresponde, se escribe después del diagnóstico, nunca como un adorno de apertura. Las decisiones se preparan en el onyx desk, con la matriz de prioridades a la vista.
- Secuencia del trimestre con responsables
- Criterios para decir que un tramo está cerrado
- Revisión de supuestos en la cadencia acordada
Procesos y gobernanza
Los procesos se escriben para que la profesionalización no dependa de una sola memoria. La gobernanza ligera nombra foros, frecuencias y el orden ejecutivo de las excepciones. El estudio no propone comités ornamentales a una PyME argentina que ya está recargada. Propone reglas que se puedan sostener un lunes de Palermo, con el archivo a mano. La matriz de decisiones se usa en la mesa, no se archiva para impresionar.
- Descripción de procesos con dueño y excepción
- Foros de gobierno chico, con cadencia
- Criterios de escalamiento ordenado de la capacidad
Sucesión familiar y planeamiento estratégico
Cuando la empresa familiar enfrenta un relevo, el estudio trata la sucesión familiar como un hecho de gobierno, con respeto por lo construido. El planeamiento estratégico se escribe para que la siguiente generación reciba un mandato legible, no un mito. Se distingue lo que es de la familia y lo que es de la gestión. El estudio no ocupa el lugar del escribano ni del contador: acompaña la claridad del negocio para que esas otras mesas trabajen sobre un expediente ordenado. Ciudad Autónoma de Buenos Aires es el ancla; el resto de la conversación puede incluir a quienes viven en la provincia de Buenos Aires.
- Mapa de propiedad, gestión y foros familiares
- Agenda de profesionalización de hábitos
- Hoja de ruta del relevo, con fechas de revisión
Posicionamiento, gestión del cambio y programa de acompañamiento
El posicionamiento se trata como un problema de habla: qué se afirma, qué se calla y cómo se nombra el oficio frente a clientes de Palermo y de CABA. La gestión del cambio aparece cuando el equipo debe abandonar costumbres que ya no sostienen el modelo. El programa de acompañamiento sostiene esa transición con cadencia, en Argentina Time, zona GMT−3. Consultoría profesional, con borde escrito, para que el mandato no se diluya entre sesiones.
- Jerarquía de mensajes y voz de la firma
- Acompañamiento de hábitos que deben ceder
- Cadencia del programa, con interlocutor estable
